Personalportfolio

Personalportfolio: Visualisierungs- und Steuerungsinstrument für Entscheider

Das Personalportfolio unterstützt Personalmanager und Linienvorgesetzte bei der Entscheidungsfindung im Bereich des strategischen Personalmanagements.Personalportfolio

Das Personalportfolio wird auch als Human-Resources-Portfolio, kurz HR-Portfolio bezeichnet. Auf gut Deutsch, aber eher selten, werden die Begriffe Mitarbeiterportfolio oder Humanressourcenportfolio verwendet. Recht gängig ist auch der „denglische“ Begriff Potenzial-Performance-Portfolio.

Die beiden zentralen Dimensionen, das Potenzial und die Performance der Mitarbeiter, werden in Form einer Vier- oder Neun-Felder-Matrix dargestellt. Aus diesem Grunde haben sich auch die Begriffe Personal-Matrix, Human-Resources-Matrix, HR-Matrix, Mitarbeiter-Matrix und Potenzial-Performance-Matrix durchgesetzt. All diese Begriffe sind synonym verwendbar.

Entwicklung des Personalportfolios

Ausgangspunkt der Entwicklungen rund um die Portfoliotechnik ist die Portfoliotheorie (Theorie der Portfolioauswahl, Portfolio-Selection-Theory) von Harry Max Markowitz. Hierfür wurde er 1990 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet. Es dient der optimalen, wert- und gewinnorientierten Zusammensetzung und Steuerung von Wertpapierdepots. Hierfür werden zwei Dimensionen verwendet, das Risiko der einzelnen Anlage und die jeweilig erwartete Rendite.

Die Portfoliotechnik wurde auf verschiedene Aspekte unternehmensstrategischer Steuerungsentscheidungen übertragen. So existiert heute eine ganze Reihe von Portfoliomodellen, beispielsweise das BCG-Portfolio (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio), das McKinsey-Portfolio (Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio), das Funktions-Portfolio (Relevanz-Besetzbarkeit-Portfolio) oder das Mitarbeiter-Portfolio (Potenzial-Performance-Portfolio).

Zweck des Personalportfolios

Den Portfoliomodellen ist der Grundgedanke gemeinsam, dass die beurteilten Aspekte (Finanzanlagen, Geschäftseinheiten, Produkte, Mitarbeiter) mit Blick auf die optimale Zusammensetzung und strategische Steuerung durchaus unterschiedlicher Vorgehensweisen bedürfen. So sind in sämtliche Portfoliomodelle entsprechende Handlungsempfehlungen integriert, die sogenannten Normstrategien. Das Mitarbeiterportfolio enthält, je nach unternehmerischer Zielrichtung, Normstrategien zur optimalen Personalallokation und Weiterentwicklung oder zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation.

Grundlage ist die Beschaffung der erforderlichen Daten. Im Falle des Human-Resource-Portfolios sind Angaben über das Potenzial zu erheben und die Performance zu messen. Beides erfolgt auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters. Hierbei werden üblicherweise weitere Daten erhoben: Je nach Zweck der späteren Auswertung können beispielsweise das Alter, das Geschlecht, die Stelle bzw. Funktion oder die Entgeltstufe relevante Kriterien sein.

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Mitarbeiterdaten visualisieren

Mitarbeiterportfolio erstellen – Mitarbeiterdaten visualisieren:
Dimensionen, Informationen, Selektionskriterien

Mitarbeiterportfolio: Mitarbeiterdaten visualisieren, Dimensionen, relevante Informationen, sinnvolle Selektionskriterien

Das Mitarbeiterportfolio ist ein hervorragendes Instrument, um die von den Mitarbeitern erzielten Positionen in den beiden bedeutsamen Dimensionen zu visualisieren.

Zusätzlich ist es möglich, die für die jeweils anstehende Entscheidung besonders relevanten Informationen wie Alter, Geschlecht oder Entgelthöhe abzubilden.

Die Nutzung von Selektionskriterien schafft Übersichtlichkeit in den HR-Portfolios, indem sie die Menge der dargestellten Mitarbeiterdaten auf die in Rede stehende Mitarbeitergruppe beschränken.

Mitarbeiterportfolios mit Blick auf die Nutzung gestalten

Die Erstellung eines Mitarbeiterportfolios – bzw. von Mitarbeiterportfolios für verschiedene Bereiche des Unternehmens – setzt die Erhebung von Daten auf Mitarbeiterebene voraus. Dabei sind zu unterscheiden:

  1. Dimensionen (zwei)
    Diese bestimmen den Standort des Mitarbeiters, dargestellt als Kreis. Im HR-Portfolio sind die Dimensionen üblicherweise das individuelle Potenzial und die Performance des Mitarbeiters.
  2. Information (max. vier)
    Es ist möglich, weitergehende Informationen in die Darstellung zu integrieren. Um die Übersichtlichkeit des Mitarbeiterportfolios nicht zu mindern, sind folgende Visualisierungen sinnvoll: Beschriftung sowie Variationen von Kreisgröße, Kreisflächenfarbe und Kreisrandfarbe.
  3. Selektionskriterien (keine Beschränkung)
    Mithilfe von Selektionskriterien wird für die Visualisierungen im HR-Portfolio eine Auswahl unter den insgesamt erhobenen Mitarbeiterdaten getroffen.
  4. Potenzial und Performance

    Bei Normalverteilung, die sicher nicht in jeder Unternehmenseinheit gegeben ist, werden für jede der beiden Dimensionen Potenzial und Performance etwa 20 Prozent der Mitarbeiter einen hohen Grad der Ausprägung aufweisen und weitere 20 Prozent eine geringe. Üblicherweise bildet das Gros der Belegschaft mit etwa 60 Prozent das Mittelfeld.

    Die Interpretation von erstellten Datentabellen überfordert nicht selten selbst die zahlenaffinste Führungskraft. Hier hilft das Mitarbeiterportfolio. Es ist ein hervorragendes Instrument, um die von den Mitarbeitern erzielten Positionen in den beiden Dimensionen zu visualisieren. Mittels verschieden großer Kreise wird die jeweilige Mitarbeiterposition in dem Koordinatensystem wiedergegeben.

    Es ist sinnvoll, das für die Darstellung des Personalportfolios die Form des Blasendiagramms zu wählen. Frei erhältliche Software zur Erstellung von Personalportfolios erlauben die Filterung nach jedem in der Datentabelle enthaltenen Selektionsmerkmal und ermöglicht, weitere Kennzeichnungsmöglichkeiten (Farbe, Kreisgröße, Farbe der Umrandung) als Zusatzinformationen einzubauen.

    Als Information oder Selektionskriterium?

    Als Informationen und Selektionsmerkmale werden üblicherweise Mitarbeiterdaten ergänzt, die im Personalmanagement vorliegen. Wird beispielsweise die Abteilung, in der der Mitarbeiters tätig ist, als Zusatzinformation integriert, erfolgt die Kennzeichnung wahlweise durch Variationen des Kreisdurchmessers, der Farbe der Kreisfläche oder der Kreisrandfarbe.

    Bestimmt der Ersteller des Mitarbeiterportfolios die Abteilung jedoch als Selektionskriterium, kann er hieran orientiert die Darstellung filtern. Dann werden nur die Mitarbeiter der gewählten Abteilungen im Personalportfolio angezeigt. Sollen jedoch Vergleiche zwischen verschiedenen Abteilungen möglich sein, beispielsweise zwischen der Personalausstattung von Schicht A, B und C, sollte die Schichtzugehörigkeit als Zusatzinformationskriterium und als Selektionsmerkmal definiert werden.

    HR-Portfolio: Beispiel (Ausschnitt)
    HR-Portfolio: Beispiel (Ausschnitt)

    Wird die Zugehörigkeit zu einer Business Unit als Zusatzinformations- und Selektionskriterium gewählt, bietet sich eine sinnvolle Verbindung von Personalportfolio und BCG-Portfolio (Dimensionen: Marktanteil / Marktwachstum) an: So kann angesichts des Mitarbeiterportfolios rechtzeitig und zweifelsfrei festgestellt werden, ob die Personalausstattung in strategisch relevanten Einheiten für die künftig zu erwartende Geschäftsentwicklung ausreicht. Es wird auch erkennbar, in welchen Geschäftsbereichen Potenzial- und Performanceträger komprimiert sind, ohne dass hier entsprechendes Marktwachstum erwartet wird.

    Häufig eingesetzte Zusatzinformations- und Selektionskriterien sind beispielsweise Abteilungszugehörigkeit, Geschlecht, Schulabschluss, Funktion, Hierarchiestufe, Familienstand oder Unternehmenszugehörigkeit. Als besonders aufschlussreiche Merkmale gelten – je nach geplanter Nutzung des Personalportfolios – das Alter zur Vorbeugung von Wissensverlusten, die Entgeltgruppe zur Prüfung des Entgeltsystems oder der Grad der Fluktuationsneigung zur Ausrichtung von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen.

    Um mithilfe des Mitarbeiterportfolios zutreffende personalstrategische Entscheidungen treffen zu können, sind Normstrategien in das jeweilige Konzept integriert. Diese richten sich danach, welche Frage im Raum steht. Es wurden bereits Normstrategien entwickelt für die » optimale Personalausstattung und den » effizienten Maßnahmeneinsatz bei Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung.

Performance messen

Performance messen:
Leistungen erkennen, Erfolge erheben, Zielerreichungsgrade bewerten

Performance messen: Leistungen beurteilen, Erfolge erkennen, Zielerreichung bewerten

Performance messen – aber richtig! Die Performance jedes einzelnen Mitarbeiters nimmt überproportional Einfluss auf die Summe – sei es die Teamperformance, die Abteilungsperformance, die Bereichs- oder die Unternehmensperformance. Die individuelle Performance ist höchst bedeutend für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Die Performance wird im Personalportfolio auf der horizontalen Achse dargestellt. Die Messung erfolgt auf Individualebene und in der Regel im Top-down-Verfahren durch den jeweiligen Vorgesetzten. Während das Controlling die Beurteilenden durch aussagekräftige Kennziffern und deren Verläufe unterstützt, stellt die Personalabteilung die erforderlichen Unterlagen zur Dokumentationen der Performance-Messung zur Verfügung.

Performance ist als übergeordneter Begriff zu verstehen, der Leistung, Erfolg sowie die zugehörigen Prozesse einschließt. Diese Auffassung von Performance als Oberbegriff ist umfassend und zugleich differenziert. Wer Performance messen möchte, sollte sich der einzelnen Elemente und ihre Auswirkungen bewusst sein.

Leistung ist Input

Leistung wird als ein persönlicher Einsatz verstanden. Wer Leistung erbringt, setzt beispielsweise Anstrengung, Engagement, Kraft, Bemühungen, Ideen oder Kreativität ein. Mit Leistung ist somit ein Aufwand verbunden. Dieser Ressourcenverbrauch besteht in fast allen Fällen aus Geld und Arbeitszeit. Dies ist aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ein höchst entscheidender Punkt: Aus Unternehmenssicht verursacht jede Leistung zunächst einmal nur Kosten.

Sofern der Vorgesetzte die Leistung des Mitarbeiters misst, erhebt er folglich eine reine Input-Größe. Performancemanagement ist daher keinesfalls mit Leistungsmanagement gleichzusetzen oder mit diesem Begriff ins Deutsche zu übertragen. Dies greift viel zu kurz. Letztendlich entscheidend im Prozess der Performance-Erbringung ist der Output: Was zählt, im wahrsten Sinne des Wortes, ist der Erfolg. Zweifellos zieht jede Leistung – jede Tätigkeit, jede Kraftanstrengung, jedes Engagement – ein Ergebnis nach sich. Doch welchen Kriterien muss dieses Tätigkeitsergebnis genügen, um als Erfolg bezeichnet werden zu können?

Erfolg ist Output

Ob das Ergebnis der Leistungserbringung als ein Erfolg gelten kann oder nicht, hängt von der Antwort auf eine einzige Frage ab: Was ist das Ziel? Nur, wenn übergeordnete Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs- oder Teamziele damit kraftvoll unterstützt oder sogar realisiert werden, liegt ein Erfolg vor. Nur dann kann man von Wertschaffung sprechen, nur dann werden Gewinne erzielt.

Die individuelle Performance wird heute üblicherweise durch den Erfolg abgebildet, verstanden als Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele. Verfahren auf der Basis von Leistungsbeurteilungen der Vorgesetzten werden immer seltener. Für alle Unternehmen, die Zielvereinbarungssysteme oder vergleichbare Verfahren zur Performance-Ermittlung einsetzen, gelten die mit der Potenzialerhebung verbundenen Voraussetzungen zur Sicherung von Qualität und Vergleichbarkeit analog: Normierte Beurteilungsstufen und geschulte Beurteilungsfähigkeiten.

  • Normierte Beurteilungsstufen: Eine Skala der Form „Erwartungen erfüllt“ bzw. „übertroffen“ oder „nicht erfüllt“ reicht nicht aus. Die Erwartungen der Führungskräfte sind üblicherweise nicht nur im Vergleich untereinander unterschiedlich, sondern auch gegenüber den einzelnen Mitarbeitern. Zudem sind Erwartungen stets Veränderungen unterworfen. Erwartungen taugen aufgrund fehlender Normiertheit nicht als Maßstab.
  • Geschulte Beurteilungsfähigkeiten: Schulungen sind unumgänglich. Sie können aufwandsneutral beispielsweise in Zielvereinbarungstrainings für Vorgesetzte oder entsprechende Workshops integriert werden.

Ziele entscheidend

Performance umfasst Leistungen, Erfolge sowie den Weg, um Engagement an Zielen orientiert zu Erfolgen zu führen.

Nahezu jeder Betrieb verfügt über unternehmensspezifische Messverfahren, die im Controlling zur Performancemessung zum Einsatz kommen. Je nach Unternehmensgröße und der bekleideten Funktion des zu Beurteilenden ist denkbar, die Top-down-Beurteilung mithilfe von Selbst-, Peer-, Bottom-up- und Kundenbeurteilungen anzureichern, um durch die 360°-Perspektive eine höhere Genauigkeit sicherzustellen.

Wenn sowohl Performance- als auch Potenzial-Daten auf individueller Ebene unternehmensweit erhoben wurden, kann das » Visualisieren der Mitarbeiterdaten erfolgen.

Potenziale erheben

Potenziale erheben:
Mitarbeiterpotenziale, Humanpotenziale – Wissenspotenziale, Fähigkeitspotenziale, Karrierepotenziale, Entwicklungspotenziale

Potenziale erheben: Mitarbeiterpotenziale, Humanpotenziale - Wissenspotenziale, Fähigkeitspotenziale, Karrierepotenziale, Entwicklungspotenziale

Potenziale erheben – jetzt! Immer mehr Unternehmensleitungen verlangen, mitunter ausgelöst durch die zunehmende Relevanz des Wissensmanagements, umfassende Informationen über die im Unternehmen vorhandenen Humanpotenziale.Potenziale erheben

Dieser Bedeutungszuwachs resultiert maßgeblich aus der gesetzlichen Verpflichtung der Vorstände zu umfassendem Risikomanagement. Denn das Wissensverlust-Risiko ist enorm: Seit 2012 steigt die Anzahl der altersbedingt austretenden Mitarbeiter jährlich rapide an, bis sie 2031 mit den Abgängen des Vor-Pillenknick-Jahrgangs etwa 250 Prozent des heutigen Niveaus erreichen wird.

Unternehmen, denen der Know-how-Transfer von Ausscheidenden zu verbleibenden Mitarbeiter nicht umfassend gelingt, müssen schon seit 2012 eine progressiv zunehmende und in summa durchaus gewaltige Unternehmenswert-Vernichtung durch sinkendes Potenzial ertragen.

Mitarbeiterpotenziale erheben

Das Potenzial findet sich im Personalportfolio üblicherweise auf der vertikalen Achse wieder. Die Ermittlung erfolgt auf Mitarbeiterebene, indem die individuellen Qualifikationen, fachlichen und fachübergreifenden Kompetenzen auf der einen Seite den Anforderungen der Stelle auf der anderen Seite gegenübergestellt werden. Prozess-Owner ist üblicherweise der Bereich Personalmanagement, der den Beurteilenden auch entsprechende Fragebögen und Unterlagen zur Verfügung stellt.

Personalmanager erleichtern den Führungskräften die Potenzialbewertung, indem sie die Kompetenzen z. B. in Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Führungskompetenz und Fachkompetenz gliedern. Sie geben zudem Beispiele, woran der Beurteilende die jeweilige Kompetenz erkennen kann.

Mithilfe derart strukturierter Fragebögen werden die Fähigkeitspotenziale

  1. für die derzeitige Stelle und
  2. vorausschauend für denkbare nächste Karrierestufen

und üblicherweise durch die jeweiligen direkten Vorgesetzten ermittelt. Für die oberen Hierarchieebenen und Schlüsselfunktionen ist denkbar, die Potenzialerhebung in externe Hände zu geben.

Um Qualität und Vergleichbarkeit der Potenzialbeurteilungen innerhalb der Personalportfolios zu sichern, sind folgende Voraussetzungen zu erfüllen:

  • Aktuelle Stellenprofile: Insbesondere die Stellenanforderungen (Kompetenzen, Qualifikationen) müssen dem aktuellen Stand entsprechen.
  • Normierte Beurteilungsstufen: Eine Skala der Form „Erwartungen erfüllt“ bzw. „übertroffen“ oder „nicht erfüllt“ reicht nicht aus. Die Erwartungen der Führungskräfte sind üblicherweise nicht nur im Vergleich untereinander unterschiedlich, sondern auch gegenüber den einzelnen Mitarbeitern. Zudem sind Erwartungen stets Veränderungen unterworfen. Erwartungen taugen aufgrund fehlender Normiertheit nicht als Maßstab.
  • Geschulte Beurteilungsfähigkeiten: Schulungen sind unumgänglich. Sie können aufwandsneutral beispielsweise in Mitarbeiterbindungstrainings für Führungskräfte und entsprechende Workshops integriert werden.

Neben den Potenzialdaten können in einem Zuge die Performancedaten erhoben werden. Die beiden letztgenannten Voraussetzungen gelten auch für die Performance-Messung.