Personalportfolio

Personalportfolio: Visualisierungs- und Steuerungsinstrument für Entscheider

Das Personalportfolio unterstützt Personalmanager und Linienvorgesetzte bei der Entscheidungsfindung im Bereich des strategischen Personalmanagements.Personalportfolio

Das Personalportfolio wird auch als Human-Resources-Portfolio, kurz HR-Portfolio bezeichnet. Auf gut Deutsch, aber eher selten, werden die Begriffe Mitarbeiterportfolio oder Humanressourcenportfolio verwendet. Recht gängig ist auch der „denglische“ Begriff Potenzial-Performance-Portfolio.

Die beiden zentralen Dimensionen, das Potenzial und die Performance der Mitarbeiter, werden in Form einer Vier- oder Neun-Felder-Matrix dargestellt. Aus diesem Grunde haben sich auch die Begriffe Personal-Matrix, Human-Resources-Matrix, HR-Matrix, Mitarbeiter-Matrix und Potenzial-Performance-Matrix durchgesetzt. All diese Begriffe sind synonym verwendbar.

Entwicklung des Personalportfolios

Ausgangspunkt der Entwicklungen rund um die Portfoliotechnik ist die Portfoliotheorie (Theorie der Portfolioauswahl, Portfolio-Selection-Theory) von Harry Max Markowitz. Hierfür wurde er 1990 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet. Es dient der optimalen, wert- und gewinnorientierten Zusammensetzung und Steuerung von Wertpapierdepots. Hierfür werden zwei Dimensionen verwendet, das Risiko der einzelnen Anlage und die jeweilig erwartete Rendite.

Die Portfoliotechnik wurde auf verschiedene Aspekte unternehmensstrategischer Steuerungsentscheidungen übertragen. So existiert heute eine ganze Reihe von Portfoliomodellen, beispielsweise das BCG-Portfolio (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio), das McKinsey-Portfolio (Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio), das Funktions-Portfolio (Relevanz-Besetzbarkeit-Portfolio) oder das Mitarbeiter-Portfolio (Potenzial-Performance-Portfolio).

Zweck des Personalportfolios

Den Portfoliomodellen ist der Grundgedanke gemeinsam, dass die beurteilten Aspekte (Finanzanlagen, Geschäftseinheiten, Produkte, Mitarbeiter) mit Blick auf die optimale Zusammensetzung und strategische Steuerung durchaus unterschiedlicher Vorgehensweisen bedürfen. So sind in sämtliche Portfoliomodelle entsprechende Handlungsempfehlungen integriert, die sogenannten Normstrategien. Das Mitarbeiterportfolio enthält, je nach unternehmerischer Zielrichtung, Normstrategien zur optimalen Personalallokation und Weiterentwicklung oder zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation.

Grundlage ist die Beschaffung der erforderlichen Daten. Im Falle des Human-Resource-Portfolios sind Angaben über das Potenzial zu erheben und die Performance zu messen. Beides erfolgt auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters. Hierbei werden üblicherweise weitere Daten erhoben: Je nach Zweck der späteren Auswertung können beispielsweise das Alter, das Geschlecht, die Stelle bzw. Funktion oder die Entgeltstufe relevante Kriterien sein.

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Experten für die Portfoliotechnik

Personalportfolios (Human-Resource-Portfolios, HR-Portfolios) und Funktionsportfolios

Ein wichtiges Ziel unserer Tätigkeiten in der Beratungs-, Seminar- und Trainingspraxis ist die Steigerung von Potenzial und Performance des auftraggebenden Unternehmens. Je nach Ihren Anforderungen erbringen wir Full-Service oder leisten partielle Unterstützung.

Wir gehen stets in abgestimmten Schritten vor, arbeiten für Sie zu jeder Zeit transparent und richten unsere Arbeit konsequent auf Ihre Ziele, Werte und Ergebnisse aus. Wir sind ein Team aus erfahrenen Unternehmensberatern, fach- und sozialkompetenten Moderatoren, begeisternden Trainern, kundigen Seminarleitern bzw. Referenten, umsetzungserfahrenen Coaches, wortgewandten Autoren und Textern.

Portfoliotechnik in der Praxis seit 1994

Personalportfolio.de wurde bereits 1994 aus der Taufe gehoben. Unsere Experten für Personalportfolios haben die öffentliche Diskussion und die Entwicklungen der letzten Jahrzehnte in diesem Themenfeld entscheidend mitgeprägt. Wir sind auf Themen, Fragen und Schwerpunkte rund um die Portfoliotechnik spezialisiert.

Mitarbeiterdaten visualisieren

Mitarbeiterportfolio erstellen – Mitarbeiterdaten visualisieren:
Dimensionen, Informationen, Selektionskriterien

Mitarbeiterportfolio: Mitarbeiterdaten visualisieren, Dimensionen, relevante Informationen, sinnvolle Selektionskriterien

Das Mitarbeiterportfolio ist ein hervorragendes Instrument, um die von den Mitarbeitern erzielten Positionen in den beiden bedeutsamen Dimensionen zu visualisieren.

Zusätzlich ist es möglich, die für die jeweils anstehende Entscheidung besonders relevanten Informationen wie Alter, Geschlecht oder Entgelthöhe abzubilden.

Die Nutzung von Selektionskriterien schafft Übersichtlichkeit in den HR-Portfolios, indem sie die Menge der dargestellten Mitarbeiterdaten auf die in Rede stehende Mitarbeitergruppe beschränken.

Mitarbeiterportfolios mit Blick auf die Nutzung gestalten

Die Erstellung eines Mitarbeiterportfolios – bzw. von Mitarbeiterportfolios für verschiedene Bereiche des Unternehmens – setzt die Erhebung von Daten auf Mitarbeiterebene voraus. Dabei sind zu unterscheiden:

  1. Dimensionen (zwei)
    Diese bestimmen den Standort des Mitarbeiters, dargestellt als Kreis. Im HR-Portfolio sind die Dimensionen üblicherweise das individuelle Potenzial und die Performance des Mitarbeiters.
  2. Information (max. vier)
    Es ist möglich, weitergehende Informationen in die Darstellung zu integrieren. Um die Übersichtlichkeit des Mitarbeiterportfolios nicht zu mindern, sind folgende Visualisierungen sinnvoll: Beschriftung sowie Variationen von Kreisgröße, Kreisflächenfarbe und Kreisrandfarbe.
  3. Selektionskriterien (keine Beschränkung)
    Mithilfe von Selektionskriterien wird für die Visualisierungen im HR-Portfolio eine Auswahl unter den insgesamt erhobenen Mitarbeiterdaten getroffen.
  4. Potenzial und Performance

    Bei Normalverteilung, die sicher nicht in jeder Unternehmenseinheit gegeben ist, werden für jede der beiden Dimensionen Potenzial und Performance etwa 20 Prozent der Mitarbeiter einen hohen Grad der Ausprägung aufweisen und weitere 20 Prozent eine geringe. Üblicherweise bildet das Gros der Belegschaft mit etwa 60 Prozent das Mittelfeld.

    Die Interpretation von erstellten Datentabellen überfordert nicht selten selbst die zahlenaffinste Führungskraft. Hier hilft das Mitarbeiterportfolio. Es ist ein hervorragendes Instrument, um die von den Mitarbeitern erzielten Positionen in den beiden Dimensionen zu visualisieren. Mittels verschieden großer Kreise wird die jeweilige Mitarbeiterposition in dem Koordinatensystem wiedergegeben.

    Es ist sinnvoll, das für die Darstellung des Personalportfolios die Form des Blasendiagramms zu wählen. Frei erhältliche Software zur Erstellung von Personalportfolios erlauben die Filterung nach jedem in der Datentabelle enthaltenen Selektionsmerkmal und ermöglicht, weitere Kennzeichnungsmöglichkeiten (Farbe, Kreisgröße, Farbe der Umrandung) als Zusatzinformationen einzubauen.

    Als Information oder Selektionskriterium?

    Als Informationen und Selektionsmerkmale werden üblicherweise Mitarbeiterdaten ergänzt, die im Personalmanagement vorliegen. Wird beispielsweise die Abteilung, in der der Mitarbeiters tätig ist, als Zusatzinformation integriert, erfolgt die Kennzeichnung wahlweise durch Variationen des Kreisdurchmessers, der Farbe der Kreisfläche oder der Kreisrandfarbe.

    Bestimmt der Ersteller des Mitarbeiterportfolios die Abteilung jedoch als Selektionskriterium, kann er hieran orientiert die Darstellung filtern. Dann werden nur die Mitarbeiter der gewählten Abteilungen im Personalportfolio angezeigt. Sollen jedoch Vergleiche zwischen verschiedenen Abteilungen möglich sein, beispielsweise zwischen der Personalausstattung von Schicht A, B und C, sollte die Schichtzugehörigkeit als Zusatzinformationskriterium und als Selektionsmerkmal definiert werden.

    HR-Portfolio: Beispiel (Ausschnitt)
    HR-Portfolio: Beispiel (Ausschnitt)

    Wird die Zugehörigkeit zu einer Business Unit als Zusatzinformations- und Selektionskriterium gewählt, bietet sich eine sinnvolle Verbindung von Personalportfolio und BCG-Portfolio (Dimensionen: Marktanteil / Marktwachstum) an: So kann angesichts des Mitarbeiterportfolios rechtzeitig und zweifelsfrei festgestellt werden, ob die Personalausstattung in strategisch relevanten Einheiten für die künftig zu erwartende Geschäftsentwicklung ausreicht. Es wird auch erkennbar, in welchen Geschäftsbereichen Potenzial- und Performanceträger komprimiert sind, ohne dass hier entsprechendes Marktwachstum erwartet wird.

    Häufig eingesetzte Zusatzinformations- und Selektionskriterien sind beispielsweise Abteilungszugehörigkeit, Geschlecht, Schulabschluss, Funktion, Hierarchiestufe, Familienstand oder Unternehmenszugehörigkeit. Als besonders aufschlussreiche Merkmale gelten – je nach geplanter Nutzung des Personalportfolios – das Alter zur Vorbeugung von Wissensverlusten, die Entgeltgruppe zur Prüfung des Entgeltsystems oder der Grad der Fluktuationsneigung zur Ausrichtung von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen.

    Um mithilfe des Mitarbeiterportfolios zutreffende personalstrategische Entscheidungen treffen zu können, sind Normstrategien in das jeweilige Konzept integriert. Diese richten sich danach, welche Frage im Raum steht. Es wurden bereits Normstrategien entwickelt für die » optimale Personalausstattung und den » effizienten Maßnahmeneinsatz bei Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung.

Performance messen

Performance messen:
Leistungen erkennen, Erfolge erheben, Zielerreichungsgrade bewerten

Performance messen: Leistungen beurteilen, Erfolge erkennen, Zielerreichung bewerten

Performance messen – aber richtig! Die Performance jedes einzelnen Mitarbeiters nimmt überproportional Einfluss auf die Summe – sei es die Teamperformance, die Abteilungsperformance, die Bereichs- oder die Unternehmensperformance. Die individuelle Performance ist höchst bedeutend für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Die Performance wird im Personalportfolio auf der horizontalen Achse dargestellt. Die Messung erfolgt auf Individualebene und in der Regel im Top-down-Verfahren durch den jeweiligen Vorgesetzten. Während das Controlling die Beurteilenden durch aussagekräftige Kennziffern und deren Verläufe unterstützt, stellt die Personalabteilung die erforderlichen Unterlagen zur Dokumentationen der Performance-Messung zur Verfügung.

Performance ist als übergeordneter Begriff zu verstehen, der Leistung, Erfolg sowie die zugehörigen Prozesse einschließt. Diese Auffassung von Performance als Oberbegriff ist umfassend und zugleich differenziert. Wer Performance messen möchte, sollte sich der einzelnen Elemente und ihre Auswirkungen bewusst sein.

Leistung ist Input

Leistung wird als ein persönlicher Einsatz verstanden. Wer Leistung erbringt, setzt beispielsweise Anstrengung, Engagement, Kraft, Bemühungen, Ideen oder Kreativität ein. Mit Leistung ist somit ein Aufwand verbunden. Dieser Ressourcenverbrauch besteht in fast allen Fällen aus Geld und Arbeitszeit. Dies ist aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ein höchst entscheidender Punkt: Aus Unternehmenssicht verursacht jede Leistung zunächst einmal nur Kosten.

Sofern der Vorgesetzte die Leistung des Mitarbeiters misst, erhebt er folglich eine reine Input-Größe. Performancemanagement ist daher keinesfalls mit Leistungsmanagement gleichzusetzen oder mit diesem Begriff ins Deutsche zu übertragen. Dies greift viel zu kurz. Letztendlich entscheidend im Prozess der Performance-Erbringung ist der Output: Was zählt, im wahrsten Sinne des Wortes, ist der Erfolg. Zweifellos zieht jede Leistung – jede Tätigkeit, jede Kraftanstrengung, jedes Engagement – ein Ergebnis nach sich. Doch welchen Kriterien muss dieses Tätigkeitsergebnis genügen, um als Erfolg bezeichnet werden zu können?

Erfolg ist Output

Ob das Ergebnis der Leistungserbringung als ein Erfolg gelten kann oder nicht, hängt von der Antwort auf eine einzige Frage ab: Was ist das Ziel? Nur, wenn übergeordnete Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs- oder Teamziele damit kraftvoll unterstützt oder sogar realisiert werden, liegt ein Erfolg vor. Nur dann kann man von Wertschaffung sprechen, nur dann werden Gewinne erzielt.

Die individuelle Performance wird heute üblicherweise durch den Erfolg abgebildet, verstanden als Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele. Verfahren auf der Basis von Leistungsbeurteilungen der Vorgesetzten werden immer seltener. Für alle Unternehmen, die Zielvereinbarungssysteme oder vergleichbare Verfahren zur Performance-Ermittlung einsetzen, gelten die mit der Potenzialerhebung verbundenen Voraussetzungen zur Sicherung von Qualität und Vergleichbarkeit analog: Normierte Beurteilungsstufen und geschulte Beurteilungsfähigkeiten.

  • Normierte Beurteilungsstufen: Eine Skala der Form „Erwartungen erfüllt“ bzw. „übertroffen“ oder „nicht erfüllt“ reicht nicht aus. Die Erwartungen der Führungskräfte sind üblicherweise nicht nur im Vergleich untereinander unterschiedlich, sondern auch gegenüber den einzelnen Mitarbeitern. Zudem sind Erwartungen stets Veränderungen unterworfen. Erwartungen taugen aufgrund fehlender Normiertheit nicht als Maßstab.
  • Geschulte Beurteilungsfähigkeiten: Schulungen sind unumgänglich. Sie können aufwandsneutral beispielsweise in Zielvereinbarungstrainings für Vorgesetzte oder entsprechende Workshops integriert werden.

Ziele entscheidend

Performance umfasst Leistungen, Erfolge sowie den Weg, um Engagement an Zielen orientiert zu Erfolgen zu führen.

Nahezu jeder Betrieb verfügt über unternehmensspezifische Messverfahren, die im Controlling zur Performancemessung zum Einsatz kommen. Je nach Unternehmensgröße und der bekleideten Funktion des zu Beurteilenden ist denkbar, die Top-down-Beurteilung mithilfe von Selbst-, Peer-, Bottom-up- und Kundenbeurteilungen anzureichern, um durch die 360°-Perspektive eine höhere Genauigkeit sicherzustellen.

Wenn sowohl Performance- als auch Potenzial-Daten auf individueller Ebene unternehmensweit erhoben wurden, kann das » Visualisieren der Mitarbeiterdaten erfolgen.

Potenziale erheben

Potenziale erheben:
Mitarbeiterpotenziale, Humanpotenziale – Wissenspotenziale, Fähigkeitspotenziale, Karrierepotenziale, Entwicklungspotenziale

Potenziale erheben: Mitarbeiterpotenziale, Humanpotenziale - Wissenspotenziale, Fähigkeitspotenziale, Karrierepotenziale, Entwicklungspotenziale

Potenziale erheben – jetzt! Immer mehr Unternehmensleitungen verlangen, mitunter ausgelöst durch die zunehmende Relevanz des Wissensmanagements, umfassende Informationen über die im Unternehmen vorhandenen Humanpotenziale.Potenziale erheben

Dieser Bedeutungszuwachs resultiert maßgeblich aus der gesetzlichen Verpflichtung der Vorstände zu umfassendem Risikomanagement. Denn das Wissensverlust-Risiko ist enorm: Seit 2012 steigt die Anzahl der altersbedingt austretenden Mitarbeiter jährlich rapide an, bis sie 2031 mit den Abgängen des Vor-Pillenknick-Jahrgangs etwa 250 Prozent des heutigen Niveaus erreichen wird.

Unternehmen, denen der Know-how-Transfer von Ausscheidenden zu verbleibenden Mitarbeiter nicht umfassend gelingt, müssen schon seit 2012 eine progressiv zunehmende und in summa durchaus gewaltige Unternehmenswert-Vernichtung durch sinkendes Potenzial ertragen.

Mitarbeiterpotenziale erheben

Das Potenzial findet sich im Personalportfolio üblicherweise auf der vertikalen Achse wieder. Die Ermittlung erfolgt auf Mitarbeiterebene, indem die individuellen Qualifikationen, fachlichen und fachübergreifenden Kompetenzen auf der einen Seite den Anforderungen der Stelle auf der anderen Seite gegenübergestellt werden. Prozess-Owner ist üblicherweise der Bereich Personalmanagement, der den Beurteilenden auch entsprechende Fragebögen und Unterlagen zur Verfügung stellt.

Personalmanager erleichtern den Führungskräften die Potenzialbewertung, indem sie die Kompetenzen z. B. in Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Führungskompetenz und Fachkompetenz gliedern. Sie geben zudem Beispiele, woran der Beurteilende die jeweilige Kompetenz erkennen kann.

Mithilfe derart strukturierter Fragebögen werden die Fähigkeitspotenziale

  1. für die derzeitige Stelle und
  2. vorausschauend für denkbare nächste Karrierestufen

und üblicherweise durch die jeweiligen direkten Vorgesetzten ermittelt. Für die oberen Hierarchieebenen und Schlüsselfunktionen ist denkbar, die Potenzialerhebung in externe Hände zu geben.

Um Qualität und Vergleichbarkeit der Potenzialbeurteilungen innerhalb der Personalportfolios zu sichern, sind folgende Voraussetzungen zu erfüllen:

  • Aktuelle Stellenprofile: Insbesondere die Stellenanforderungen (Kompetenzen, Qualifikationen) müssen dem aktuellen Stand entsprechen.
  • Normierte Beurteilungsstufen: Eine Skala der Form „Erwartungen erfüllt“ bzw. „übertroffen“ oder „nicht erfüllt“ reicht nicht aus. Die Erwartungen der Führungskräfte sind üblicherweise nicht nur im Vergleich untereinander unterschiedlich, sondern auch gegenüber den einzelnen Mitarbeitern. Zudem sind Erwartungen stets Veränderungen unterworfen. Erwartungen taugen aufgrund fehlender Normiertheit nicht als Maßstab.
  • Geschulte Beurteilungsfähigkeiten: Schulungen sind unumgänglich. Sie können aufwandsneutral beispielsweise in Mitarbeiterbindungstrainings für Führungskräfte und entsprechende Workshops integriert werden.

Neben den Potenzialdaten können in einem Zuge die Performancedaten erhoben werden. Die beiden letztgenannten Voraussetzungen gelten auch für die Performance-Messung.

Mitarbeiterbindung, Mitarbeitermotivation

Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation

Mit dem HR-Portfolio analysieren, entscheiden und steuern: Potenzialträger (Talente) und Performanceträger binden und motivieren

HR-Portfolio: Nutzung für Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation

Das Human-Resources-Portfolio (HR-Portfolio) unterstützt Unternehmensleitungen und Führungskräfte aller Ebenen bei der zutreffenden Allokation von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und von Aktivitäten zur Mitarbeitermotivation.

Im Zentrum dieser Einsatzmöglichkeit für das HR-Portfolio steht das Binden und Motivieren der Potenzialträger (Talente) und der Leistungsträger des Unternehmens.

Damit das HR-Portfolio als strategisches Steuerungsinstrument zur Regelung des Maßnahmeneinsatzes bei Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation einsetzbar wird, findet es sich hier eingebettet in das Konzept der Selektiven Individualisierten Mitarbeiterbindung (SELIMAB) wieder. Dies integriert sowohl das Mitarbeiterportfolio als auch das Funktionsportfolio. Das SELIMAB-Konzept und die Nutzungsmöglichkeit von HR-Portfolios für Mitarbeiterbindungs- und Motivationsstrategien wurden von Gunther Wolf entwickelt, dem Gründer der gleichnamigen Performanceberatung. Hierzu wurden Normstrategien mit selektiver Motivations- und Bindungswirkung in das Konzept des HR-Portfolios integriert.

Die Normstrategien für jeden der neun Sektoren verstehen sich – wie grundsätzlich bei Portfolio-Normstrategien – ausschließlich als pauschale, personalstrategische Handlungsempfehlungen, deren Zweckmäßigkeit in jedem Einzelfall genau zu prüfen ist. Dass wirkungsvolle Maßnahmen zur Steigerung von Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation entgegen weitverbreiteter Ansicht keineswegs besonders kostspielig sein müssen, wird bei denjenigen Maßnahmen deutlich, die als Normstrategien für Performance- und Potenzialträger in das HR-Portfolio integriert sind.

Notwendige Bedingung: Dual Ladder

Die Normstrategie für das Binden und Motivieren von Hoch- und Höchstperformern sowie von High Potentials (Talenten) setzt die Existenz einer Dual Ladder voraus: das Vorhandensein von Fach- und Führungskarriere im Unternehmen. Fehlende Karriereaussichten nehmen unter den Fluktuationsfaktoren bei Hoch- und Höchstperformern regelmäßig einen Spitzenplatz ein. Dies lässt sich hiermit vermeiden.

Aus dem Peter-Prinzip lässt sich die Erkenntnis ableiten, dass vertikale Beförderungsentscheidungen gemäß dem Potenzial der Kandidaten für die nächsthöhere Hierarchiestufe getroffen werden sollten und keinesfalls anhand der jeweiligen Performance in der derzeitigen Ebene. Schon aus diesem Grunde scheiden vertikale Aufstiegsmöglichkeiten als Maßnahmen zur Steigerung von Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation für High Performer aus.

Unternehmen, die ausschließlich Führungslaufbahnen für High Performer vorsehen, nehmen zwei Nachteile billigend in Kauf: Zum einen holen sie karrierewillige High Performer durch die vertikale Beförderung gerade aus dem Wirkungsfeld heraus, in dem sie besonders gut performen und für das Unternehmen hohe Wertschöpfungsbeiträge erbringen. Zum anderen versehen sie die High Performer auf dieses Weise mit Führungsaufgaben, bei denen sie möglicherweise gar nicht gut performen.

High Performance: Fachkarriere ermöglichen

Durch vertikale Beförderung der Leistungsträger würde das Unternehmen nicht nur ein Performance-Loch in dessen vorheriger Ebene, es katapultiert den Leistungsträger zudem in eine Ebene, in der sein fachliches Wissen und Können weniger zählt als zuvor.

Für die Sektoren 3, 6 und 9 ist aus diesem Grunde das Anbieten einer horizontalen (Fach-)Karriere als Normstrategie im HR-Portfolio hinterlegt. Dies kommt obendrein dem bei dieser Zielgruppe der High Performer häufig vertretenen Motiv nach, Anerkennung als Experte zu finden. Viele von ihnen wollen gar keine Führungsaufgaben aufgebürdet bekommen, die sie von ihren Lieblingstätigkeiten abhält.

High Performer

… hegen insbesondere das Bedürfnis, ebenso umfassendes wie tief gehendes Wissen über operative Inhalte und Prozesse ihres Arbeitsbereichs zu erwerben.

Damit die Fachkarriere nach außen sichtbar wird, sollten entsprechende Karrierestufen eingerichtet werden und diese nicht nur mit höheren Gehältern, Insignien und Titeln ausgestattet werden, sondern auch mit entsprechenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Personen auf der obersten Fachkarrierestufe sind als Fachspezialisten für das Entwickeln von Unternehmensstrategien außerordentlich geeignet.

Indem die Fachkarriere im Unternehmen deutlich etabliert wird, wird die Bewerbung von Hoch- und Höchstperformern für Führungspositionen vermieden. Dieser Personenkreis bevorzugt die Fachkarriere, bei der gerade die Aufgabenfelder, in denen sie erfolgreich agieren, nicht zugunsten von Managementaufgaben wie Mitarbeiterführung, Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle aufgegeben werden müssen.

High Potential (Talent): Führungskarriere anbieten

HR-Portfolio: Normstrategien zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation

Die Führungskarriere bietet hingegen ausreichend Chancen zum Binden und Motivieren von Potenzialträgern (Sektoren 7, 8 und 9). Voraussetzung ist die Eignung für die nächste Stufe in der Führungslaufbahn, was bereits im Zuge der Potenzialerhebung zu klären ist.

Die bei Beförderungsentscheidungen am häufigsten verletzte Regel ist: Für Führungspositionen sind Führungskompetenzen erforderlich. Wie gering die erforderlichen Leadership-Kompetenzen in den Führungsebenen ausgeprägt sind, spiegelt sich bei jeder Analyse von Austrittsursachen deutlich wider. Das Verhalten der direkten Vorgesetzten und dessen fehlende Führungskompetenzen belegen als Demotivations-, Unzufriedenheits-, Unverbundenheits- und Fluktuationsfaktor regelmäßig den ersten Platz.

Talente (Potenzialträger)

… verspüren insbesondere durch die Möglichkeit zur Übernahme von Führungsverantwortung besondere Bindung, aber auch Motivation.

Denjenigen Mitarbeitern, die das Potenzial für den nächsten vertikalen Karriereschritt besitzen, sollten entsprechende Perspektiven angeboten oder ihnen diese zumindest über kurz oder lang in Aussicht gestellt werden.

Unzweifelhaft ist die Stärkung der Bindung von High Potentials und High Performern von höchster Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit jedes Unternehmens. Neben die aufgaben- und karriererelevanten Aspekte müssen weitere, individuelle Maßnahmen zur Generierung von Begeisterung treten, um möglichst „Null-Fluktuation“ bei dieser Mitarbeitergruppe zu erzielen.

Mittelfeld: Performanceanreize setzen

Es kann nicht grundsätzlich unterstellt werden, dass das in den Mitarbeitern gebundene Potenzial überall bestmöglich genutzt wird bzw. als Performance zur Entfaltung kommt. Neben der unzutreffenden Personalallokation („Low Performer sind High Performer am falschen Platz“) ist mangelnde Motivation die häufigste Ursache für Performance-Defizite: Der betreffende Mitarbeiter ist nicht ausreichend motiviert, sein Potenzial vollumfänglich in den Dienst des Unternehmens stellen.

Aus diesem Grunde setzen Unternehmen verstärkt mitarbeiterbindungswirksame Performance-Anreize ein. Mittels gut gemachter Anreizsysteme werden gerade im Potenzial- und Performance-Mittelfeld (Sektoren 2, 4 und 5) kräftige Erfolgs- und Leistungssteigerungen erzielt. Hier liegt die Verwendung von kostenneutralen Varianten der performanceorientierten Vergütung nahe, insbesondere die innovative Zieloptimierung.

Von dieser profitieren zweifellos auch die High Performer (Sektoren 7, 8 und 9), die hierdurch eine zusätzliche, motivierende Verstärkung der Bindungswirkung ihrer Fachkarriere erfahren. Eine geschickte, langfristige Gestaltung der Ausschüttungsmodi ergänzt die emotionale Verbundenheit zum Unternehmen um juristische, respektive rationale Bindungsanteile. Für die erforderliche Individualisierung der Incentives sorgen Cafeteria-Systeme.

Innerhalb der SELIMAB-Methode zielen die Normstrategien im Rahmen der Portfoliotechnik darauf ab, zu geringen Kosten mehrere Nutzenaspekte mit den Zielen der Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation zu kombinieren. Zwei Beispiele:

  • Wertschaffung: Mit der Steigerung des Humanpotenzials und durch aktives Management der Prozesse leistet das Personalmanagement außerordentlich positive Beiträge zur Unternehmenswertsteigerung. Es begleitet diese karriererelevanten und anreizstiftenden Maßnahmen mithilfe intensiver interner und externer Unternehmenskommunikation, wie Informationsveranstaltungen oder Broschüren sowie mit Schulungen.
  • Arbeitgeberattraktivität: Potenzial- und performanceorientierte Verteilung von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen steigern die Anziehungskraft des Unternehmens gerade auf die umworbene Bewerber-Klientel der erfolgsorientierten Potenzialträger.

Low Potential, Low Performance: Keine zusätzlichen Maßnahmen

Literatur Mitarbeiterbindung
Literaturempfehlung zum Thema Mitarbeiterbindung, Mitarbeitermotivation, HR-Portfolio
Wolf, Gunther: Mitarbeiterbindung. Strategie und Umsetzung im Unternehmen. Mit Arbeitshilfen online. Ausgezeichnet mit dem Deutschen Managementbuchpreis. Mit Kommentaren von Mario Ohoven, Prof. Dr. Dr. Dr. h.c. F. J. Rademacher, Prof. Dr. Armin Trost, Dr. Gregor Gysi, Christian Lindner, Robindro Ullah, Boris Grundl, Anne M. Schüller u.v.m. Freiburg: Haufe-Lexware.


Alle Unternehmen veranstalten üblicherweise beispielsweise Betriebsfeste, einen gemeinsamen Wandertag, ein Schützenfest oder andere Maßnahmen, die eher unter dem Gesichtspunkt der Befriedigung sozialer Bedürfnisse stehen und die systemimmanent durch Cafeteria-Systeme nicht abgedeckt werden können. Von diesen zufriedenheitsförderlichen Maßnahmen profitieren alle Mitarbeiter in gleichem Maße, auch die in den unteren Sektoren.

Die SELIMAB-Methode sieht keine hierüber hinausgehenden, motivations- und bindungswirksamen Maßnahmen für Mitarbeiter vor, die trotz lukrativer Anreizsysteme die geforderte Performance höchstens ansatzweise erbringen und zudem nur über unzureichendes Potenzial verfügen (Sektor 1 sowie untere Bereiche der Sektoren 2, 4 und 5).

Noch immer hält sich hierzulande die ein wenig an sozialistisches Gedankengut erinnernde Meinung, dass es dem Betriebsklima schade, wenn nicht alle Mitarbeiter gleichermaßen von Bindungsmaßnahmen profitieren. Dies ist ein Irrglaube, das Gegenteil ist der Fall. Mitarbeiter sind nicht gleich und wollen auch nicht gleichgemacht werden. Für ein erfolgsorientiertes Arbeitsklima ist es notwendig, deutlich sichtbare Unterscheidungen zu treffen: Zwischen Performanceträgern und Potenzialträgern auf der einen Seite und kompetenzfreien Minderleistern auf der anderen, die allen gut gemeinten Ansätzen zu deren Entwicklung eine Abfuhr erteilen.

Impressum

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Personalportfolio-Spezialisten

I.O. Group Wolf
Gunther Wolf
Engelsstraße 6 (Villa Engels)
D-42283 Wuppertal

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Verantwortlich für den Inhalt (gem. § 55 Abs. 2 RStV): Gunther Wolf, Engelsstraße 6, 42283 Wuppertal

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– Personalportfolio zur strategischen Personalbedarfsplanung
– Personalportfolio zur strategischen Personalentwicklungsplanung
– Personalportfolio zur strategischen Mitarbeiterbindung
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