Funktionsportfolio zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation

Inhaber von Schlüsselfunktionen mit hoher strategischer Relevanz und Inhaber von Engpassfunktionen mit geringer Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt binden und motivieren

Das Funktionsportfolio (Funktionen-Portfolio, Rollen-Portfolio) unterstützt Unternehmensleitungen und Führungskräfte aller Ebenen bei der Steuerung der Intensität von Mitarbeiterbindungs-Maßnahmen.

Im Zentrum der Nutzung des Funktionsportfolios steht das Binden und Motivieren der Critical Skill Employees. Dies sind zum einen Mitarbeiter, die Schlüsselfunktionen mit hoher strategischer Relevanz für das Unternehmen besetzen und zum anderen Inhaber von Engpassfunktionen. Unter Engpassfunktionen werden Rollen verstanden, die besondere Kompetenzen voraussetzen und deren Träger am Arbeitsmarkt nicht oder kaum verfügbar sind.

Zum Hintergrund: Die Methode der Selektiven Individualisierten Mitarbeiterbindung (SELIMAB) integriert sowohl das Mitarbeiterportfolio als auch das Funktionsportfolio. Bei der SELIMAB-Methode werden das Funktionsportfolio und das Mitarbeiterportfolio zur Stärkung von Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation eingesetzt. Sie wurde von Gunther Wolf entwickelt. Dabei wurden Normstrategien mit Motivations- und Bindungswirkung in das Konzept der Personal- und Funktionsportfolios integriert.

Die Normstrategien für das Funktionsportfolio verstehen sich – wie grundsätzlich bei Portfolio-Normstrategien – ausschließlich als generelle, personalstrategische Handlungsempfehlungen, deren Zweckmäßigkeit in jedem Einzelfall genau zu prüfen ist.

Funktionsportfolio-Dimensionen: Relevanz und Mangel

Im Vordergrund der Nutzung des Funktionsportfolios steht die Ermittlung der Schadenshöhe für den Fall, dass einer der Funktions- bzw. Rolleninhaber das Unternehmen verlässt. Das Funktionsportfolio ist daher auch ein wichtiges Element des unternehmerischen Risikomanagements im Bereich der Personalrisiken.

Der Weggang von Mitarbeitern, die Schlüsselfunktionen mit hoher strategischer Relevanz innehaben, führt regelmäßig zum Ende von Projekten, die sehr bedeutsam für die Unternehmensentwicklung gewesen wären. Nicht selten kommt es durch die Fluktuation der Inhaber von Schlüsselfunktionen sogar zum Niedergang einer gesamten Business Unit. Die voraussichtliche Schadenshöhe des Weggangs von Schlüsselfunktionsinhabern legt dem Risikomanager nahe, auf deren Bindung der ein besonderes Augenmerk zu legen.

Ein am Arbeitsmarkt herrschender Mangel an Funktionsträgern ist das zweite Kriterium für die angestrebte Intensität der Bindung. Im Falle des Weggangs von Mitarbeitern, die eine solche Engpassfunktion besetzen, ist mit hohen Kosten für die Nachbesetzung zu rechnen. Auch bei diesem Risiko kann der Schadenerwartungswert durch Senkung der Eintrittswahrscheinlichkeit des Kündigungsfalles reduziert werden.

Analyse von Relevanz und Mangel

Die beiden Kriterien geben allein in der Zusammenschau sinnvolle Hinweise auf die anzustrebende Intensität der Bindung. Wenn beispielsweise eine Funktion zwar durch eine Mangelsituation am Arbeitsmarkt gekennzeichnet ist, aber nur geringe strategische Relevanz für das Unternehmen besitzt, werden die Bindungsmaßnahmen darauf abzielen, die Fluktuationsquote von Inhabern dieser Funktion auf ein erträgliches Maß zu reduzieren. Gleiches gilt, wenn eine Funktion zwar hohe strategische Bedeutung aufweist, aber ein Nachfolger recht mühelos zu beschaffen wäre.

Bei Critical Skill Employees sind jedoch beide Dimensionen hoch ausgeprägt. Hier werden die Bindungsaktivitäten im Rahmen des Risikomanagements darauf abzielen, deren Weggänge möglichst zu verhindern.

Drei Schritte zum Funktionsportfolio

Bei der Umsetzung der Portfoliotechnik sind vom Anwender stets zunächst die Daten in den beiden Dimensionen zu erheben, um das jeweilige Portfolio erstellen zu können. So auch beim Funktionsportfolio. Auf Basis des Funktionsportfolios können fundierte, personalstrategische Entscheidungen unter Nutzung von Normstrategien gefällt werden.

1. Daten erheben

Im Hinblick auf die strategische Relevanz wird ermittelt, wie erfolgskritisch die einzelnen Funktionen bzw. Rollen für den Unternehmenserfolg sind. Hohe strategische Bedeutung ist bei Funktionen gegeben, die maßgeblich an den zentralen Wertschöpfungsprozessen beteiligt sind oder über die künftige Wettbewerbsposition des Unternehmens entscheiden.

Hierzu werden die jeweiligen Führungskräfte im Bottom-up-Verfahren befragt. Da die Bewertung der untergeordneten Funktionen auch Rückschlüsse auf die Bedeutung der eigenen Funktion zulässt, kommt in der Praxis häufig zu Überbewertungen. Diese müssen durch Befragung des nächsthöheren Vorgesetzten wieder zurückgeführt werden.

Die Erhebung von Daten für das zweite Kriterium, die Ausprägung des Mangels der verfügbaren Funktionsträger am Arbeitsmarkt, erfolgt üblicherweise mithilfe einer Befragung der für Personalgewinnung und Recruiting verantwortlichen Mitarbeiter.

2. Funktionsportfolio erstellen

Als Visualisierungs- und Entscheidungsinstrument bietet sich auch hier die Portfoliotechnik an. Die beiden Kriterien finden sich als Dimensionen des Funktions- bzw. Rollenportfolios auf der X- und Y-Achse wieder.

Durch unternehmensspezifisch festzulegende, sinnvollerweise bogenförmige Linien im Funktionsportfolio werden drei Bereiche optisch voneinander abgehoben. Für jeden Bereich wurden Normstrategien mit Empfehlungscharakter hinterlegt, die für jeden Einzelfall sorgfältig zu durchdenken und gegebenenfalls zu korrigieren sind.

3. Normstrategien anwenden und Entscheidungen treffen

Für die Inhaber der Funktionen in Sektor C empfiehlt sich unter dem Gesichtspunkt des wirtschaftlichkeitsorientierten Ressourceneinsatzes, keine zusätzlichen Bindungsmaßnahmen zu ergreifen.

Sie profitieren von den an die Allgemeinheit der Mitarbeiter gerichteten Leistungen des Unternehmens sowie, falls sie sich um Performance und Potenzialerweiterung bemühen, von den Mitarbeiterbindungs-Maßnahmen des Mitarbeiterportfolios zur Mitarbeiterbindung und Motivation.

Mitarbeiterzufriedenheit oder Mitarbeiterbegeisterung?

Mitarbeiterzufriedenheit besitzt eine zentrale Bedeutung für die Intensität der Mitarbeiterbindung. Sie stellt sich ein, wenn die Aspekte des Arbeitserlebens den Erwartungen der Mitarbeiter weitgehend entsprechen. Mitarbeiterbegeisterung hingegen entsteht, wenn die Erwartungen des Mitarbeiters sogar übertroffen werden.

Dieser Zusammenhang ist aus dem Bereich der Kundenbindung (Kundenzufriedenheit vs. Kundenbegeisterung) bekannt und sehr gut erforscht. Die hier gewonnenen Erkenntnisse können auf die Bindung der Inhaber von Schlüsselfunktionen und Engpassfunktionen übertragen werden. Demnach zieht Mitarbeiterzufriedenheit eine hohe Verbleibsneigung nach sich. Mitarbeiterbegeisterung hingegen kann Weggänge sogar weitgehend verhindern.

Mitarbeiterzufriedenheit: Die Normstrategie im B-Sektor

Bei mittlerer Ausprägung der Kriterien (Sektor B) kann es unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit ausreichen, durch Schaffen von Mitarbeiterzufriedenheit eine annehmbare Verringerung der ungewollten Fluktuation zu realisieren.

Da Mitarbeiterzufriedenheit durch das Erfüllen berechtigter Erwartungen erreicht wird, sind kontinuierliche Mitarbeiterbefragungen zur Ermittlung geeigneter Maßnahmen sinnvoll. Insoweit ist es der Unternehmensleitung bzw. dem Personalmanagement möglich, im B-Sektor für Mitarbeiterzufriedenheit zu sorgen.

Mitarbeiterbegeisterung: Die Normstrategie im A-Sektor

Bei den Mitarbeitern in Sektor A empfiehlt es sich, weder Kosten noch Mühen zu scheuen, um sie durch Erzielen von Begeisterung zu binden und zu motivieren. Maßnahmen, die zur Mitarbeiterbegeisterung führen sollen, erhebt man gerade nicht durch eine Befragung von Adressaten. Durch die Frage steigt die Erwartung des Befragten automatisch auf die Höhe der selbstgegebenen Antwort. Erfüllt man diese, wird wiederum nur Zufriedenheit erreicht. Denn Mitarbeiterbegeisterung entsteht durch das Übertreffen der Erwartungen.

Wer Begeisterung erzielen will, kann besser – ohne zu fragen – kreativ und einfallsreich Ideen für unerwartete, originelle und vor allem individuell zugeschnittene Maßnahmen entwickeln. Diese übertreffen die Erwartungen in jedem Fall. Das sollte derjenige tun, der die Motive und Lebensumstände des betreffenden Mitarbeiters ohnehin sehr gut kennen muss, weil er ihn zu führen und zu motivieren hat. Mitarbeiterbegeisterung bei Critical Skill Employees zu erzielen sowie Schlüsselkräfte zu führen und zu motivieren: Das ist eine Aufgabe, die ausschließlich in die Hände des direkten Vorgesetzten gehört.