HR-Portfolio zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation

Mit dem HR-Portfolio analysieren, entscheiden und steuern: Potenzialträger (Talente) und Performanceträger binden und motivieren

Das Human-Resources-Portfolio (HR-Portfolio) unterstützt Unternehmensleitungen und Führungskräfte aller Ebenen bei der zutreffenden Allokation von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und von Aktivitäten zur Mitarbeitermotivation.

Im Zentrum dieser Einsatzmöglichkeit für das HR-Portfolio steht das Binden und Motivieren der Potenzialträger (Talente) und der Leistungsträger des Unternehmens.

Damit das HR-Portfolio als strategisches Steuerungsinstrument zur Regelung des Maßnahmeneinsatzes bei Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation einsetzbar wird, findet es sich hier eingebettet in das Konzept der Selektiven Individualisierten Mitarbeiterbindung (SELIMAB) wieder. Dies integriert sowohl das Mitarbeiterportfolio als auch das Funktionsportfolio. Das SELIMAB-Konzept und die Nutzungsmöglichkeit von HR-Portfolios für Mitarbeiterbindungs- und Motivationsstrategien wurden von Gunther Wolf entwickelt, dem Gründer der gleichnamigen Performanceberatung. Hierzu wurden Normstrategien mit selektiver Motivations- und Bindungswirkung in das Konzept des HR-Portfolios integriert.

Die Normstrategien für jeden der neun Sektoren verstehen sich – wie grundsätzlich bei Portfolio-Normstrategien – ausschließlich als pauschale, personalstrategische Handlungsempfehlungen, deren Zweckmäßigkeit in jedem Einzelfall genau zu prüfen ist. Dass wirkungsvolle Maßnahmen zur Steigerung von Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation entgegen weitverbreiteter Ansicht keineswegs besonders kostspielig sein müssen, wird bei denjenigen Maßnahmen deutlich, die als Normstrategien für Performance- und Potenzialträger in das HR-Portfolio integriert sind.

Notwendige Bedingung: Dual Ladder

Die Normstrategie für das Binden und Motivieren von Hoch- und Höchstperformern sowie von High Potentials (Talenten) setzt die Existenz einer Dual Ladder voraus: das Vorhandensein von Fach- und Führungskarriere im Unternehmen. Fehlende Karriereaussichten nehmen unter den Fluktuationsfaktoren bei Hoch- und Höchstperformern regelmäßig einen Spitzenplatz ein. Dies lässt sich hiermit vermeiden.

Aus dem Peter-Prinzip lässt sich die Erkenntnis ableiten, dass vertikale Beförderungsentscheidungen gemäß dem Potenzial der Kandidaten für die nächsthöhere Hierarchiestufe getroffen werden sollten und keinesfalls anhand der jeweiligen Performance in der derzeitigen Ebene. Schon aus diesem Grunde scheiden vertikale Aufstiegsmöglichkeiten als Maßnahmen zur Steigerung von Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation für High Performer aus.

Unternehmen, die ausschließlich Führungslaufbahnen für High Performer vorsehen, nehmen zwei Nachteile billigend in Kauf: Zum einen holen sie karrierewillige High Performer durch die vertikale Beförderung gerade aus dem Wirkungsfeld heraus, in dem sie besonders gut performen und für das Unternehmen hohe Wertschöpfungsbeiträge erbringen. Zum anderen versehen sie die High Performer auf dieses Weise mit Führungsaufgaben, bei denen sie möglicherweise gar nicht gut performen.

High Performance: Fachkarriere ermöglichen

Durch vertikale Beförderung der Leistungsträger würde das Unternehmen nicht nur ein Performance-Loch in dessen vorheriger Ebene, es katapultiert den Leistungsträger zudem in eine Ebene, in der sein fachliches Wissen und Können weniger zählt als zuvor.

Für die Sektoren 3, 6 und 9 ist aus diesem Grunde das Anbieten einer horizontalen (Fach-)Karriere als Normstrategie im HR-Portfolio hinterlegt. Dies kommt obendrein dem bei dieser Zielgruppe der High Performer häufig vertretenen Motiv nach, Anerkennung als Experte zu finden. Viele von ihnen wollen gar keine Führungsaufgaben aufgebürdet bekommen, die sie von ihren Lieblingstätigkeiten abhält.

Damit die Fachkarriere nach außen sichtbar wird, sollten entsprechende Karrierestufen eingerichtet werden und diese nicht nur mit höheren Gehältern, Insignien und Titeln ausgestattet werden, sondern auch mit entsprechenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Personen auf der obersten Fachkarrierestufe sind als Fachspezialisten für das Entwickeln von Unternehmensstrategien außerordentlich geeignet.

Indem die Fachkarriere im Unternehmen deutlich etabliert wird, wird die Bewerbung von Hoch- und Höchstperformern für Führungspositionen vermieden. Dieser Personenkreis bevorzugt die Fachkarriere, bei der gerade die Aufgabenfelder, in denen sie erfolgreich agieren, nicht zugunsten von Managementaufgaben wie Mitarbeiterführung, Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle aufgegeben werden müssen.

High Potential (Talent): Führungskarriere anbieten

Die Führungskarriere bietet hingegen ausreichend Chancen zum Binden und Motivieren von Potenzialträgern (Sektoren 7, 8 und 9). Voraussetzung ist die Eignung für die nächste Stufe in der Führungslaufbahn, was bereits im Zuge der Potenzialerhebung zu klären ist.

Die bei Beförderungsentscheidungen am häufigsten verletzte Regel ist: Für Führungspositionen sind Führungskompetenzen erforderlich. Wie gering die erforderlichen Leadership-Kompetenzen in den Führungsebenen ausgeprägt sind, spiegelt sich bei jeder Analyse von Austrittsursachen deutlich wider. Das Verhalten der direkten Vorgesetzten und dessen fehlende Führungskompetenzen belegen als Demotivations-, Unzufriedenheits-, Unverbundenheits- und Fluktuationsfaktor regelmäßig den ersten Platz.

Denjenigen Mitarbeitern, die das Potenzial für den nächsten vertikalen Karriereschritt besitzen, sollten entsprechende Perspektiven angeboten oder ihnen diese zumindest über kurz oder lang in Aussicht gestellt werden.

Unzweifelhaft ist die Stärkung der Bindung von High Potentials und High Performern von höchster Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit jedes Unternehmens. Neben die aufgaben- und karriererelevanten Aspekte müssen weitere, individuelle Maßnahmen zur Generierung von Begeisterung treten, um möglichst „Null-Fluktuation“ bei dieser Mitarbeitergruppe zu erzielen.

Mittelfeld: Performanceanreize setzen

Es kann nicht grundsätzlich unterstellt werden, dass das in den Mitarbeitern gebundene Potenzial überall bestmöglich genutzt wird bzw. als Performance zur Entfaltung kommt. Neben der unzutreffenden Personalallokation („Low Performer sind High Performer am falschen Platz“) ist mangelnde Motivation die häufigste Ursache für Performance-Defizite: Der betreffende Mitarbeiter ist nicht ausreichend motiviert, sein Potenzial vollumfänglich in den Dienst des Unternehmens stellen.

Aus diesem Grunde setzen Unternehmen verstärkt mitarbeiterbindungswirksame Performance-Anreize ein. Mittels gut gemachter Anreizsysteme werden gerade im Potenzial- und Performance-Mittelfeld (Sektoren 2, 4 und 5) kräftige Erfolgs- und Leistungssteigerungen erzielt. Hier liegt die Verwendung von kostenneutralen Varianten der performanceorientierten Vergütung nahe, insbesondere die innovative Zieloptimierung.

Von dieser profitieren zweifellos auch die High Performer (Sektoren 7, 8 und 9), die hierdurch eine zusätzliche, motivierende Verstärkung der Bindungswirkung ihrer Fachkarriere erfahren. Eine geschickte, langfristige Gestaltung der Ausschüttungsmodi ergänzt die emotionale Verbundenheit zum Unternehmen um juristische, respektive rationale Bindungsanteile. Für die erforderliche Individualisierung der Incentives sorgen Cafeteria-Systeme.

Innerhalb der SELIMAB-Methode zielen die Normstrategien im Rahmen der Portfoliotechnik darauf ab, zu geringen Kosten mehrere Nutzenaspekte mit den Zielen der Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation zu kombinieren. Zwei Beispiele:

• Wertschaffung: Mit der Steigerung des Humanpotenzials und durch aktives Management der Prozesse leistet das Personalmanagement außerordentlich positive Beiträge zur Unternehmenswertsteigerung. Es begleitet diese karriererelevanten und anreizstiftenden Maßnahmen mithilfe intensiver interner und externer Unternehmenskommunikation, wie Informationsveranstaltungen oder Broschüren sowie mit Schulungen.
• Arbeitgeberattraktivität: Potenzial- und performanceorientierte Verteilung von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen steigern die Anziehungskraft des Unternehmens gerade auf die umworbene Bewerber-Klientel der erfolgsorientierten Potenzialträger.

Low Potential, Low Performance: Keine zusätzlichen Maßnahmen

Alle Unternehmen veranstalten üblicherweise beispielsweise Betriebsfeste, einen gemeinsamen Wandertag, ein Schützenfest oder andere Maßnahmen, die eher unter dem Gesichtspunkt der Befriedigung sozialer Bedürfnisse stehen und die systemimmanent durch Cafeteria-Systeme nicht abgedeckt werden können. Von diesen zufriedenheitsförderlichen Maßnahmen profitieren alle Mitarbeiter in gleichem Maße, auch die in den unteren Sektoren.

Die SELIMAB-Methode sieht keine hierüber hinausgehenden, motivations- und bindungswirksamen Maßnahmen für Mitarbeiter vor, die trotz lukrativer Anreizsysteme die geforderte Performance höchstens ansatzweise erbringen und zudem nur über unzureichendes Potenzial verfügen (Sektor 1 sowie untere Bereiche der Sektoren 2, 4 und 5).

Noch immer hält sich hierzulande die Meinung, dass es dem Betriebsklima schade, wenn nicht alle Mitarbeiter gleichermaßen von Bindungsmaßnahmen profitieren. Dies ist ein Irrglaube. Es bedarf lediglich fairer und akzeptierter Unterscheidungs-Kriterien. Mitarbeiter sind nicht gleich und wollen auch nicht gleichgemacht werden. Für ein erfolgsorientiertes Arbeitsklima ist es notwendig, deutlich sichtbare Unterscheidungen zu treffen: Zwischen Performanceträgern und Potenzialträgern auf der einen Seite und kompetenzfreien Minderleistern auf der anderen, die allen gut gemeinten Ansätzen zu deren Entwicklung eine Abfuhr erteilen.